Just-in-Time ist eine bedarfssynchrone Produktionsmethode, die darin besteht, genau nur die Mengen jedes kurzfristig benötigten Artikels zu produzieren. Wenn dieser Ansatz gewählt wird, gibt es keine Lagerbestände oder kleine Reserven, die den Nachschub zwischen den Bearbeitungszentren sicherstellen. Just-in-Time wurde zu Recht als eine Philosophie definiert, die die gesamte Unternehmensorganisation einbezieht und die in der Folge zu einem drastischen Abbau der Lagerbestände führt. Es ist daher unerlässlich, „unnötige“ Bestände zu beseitigen, indem alle organisatorischen Ineffizienzen und Dysfunktionen aufgezeigt und entfernt werden.
Wie können wir von der „Philosophie“ von Just-in-Time zu Just-in-Time in der Praxis übergehen?
Beginnen wir mit einer Beobachtung, die vielleicht trivial erscheint, aber die Grundlage der gesamten Methodik ist: Ein Produktionssystem ohne Lagerbestände kann stoppen oder sich anpassen.
Aber wie produziert man mit Null bzw. sehr niedrigen Beständen? Im Grunde genommen so:
- Nur das produzieren, was der Markt in sehr kurzer Zeit benötigt und damit in fast einheitlichen Chargen produzieren.
- Die Produktionsrhythmen der verschiedenen Abteilungen aufeinander abstimmen.
- Ein perfektes Informationsweiterleitungssystems implementieren.
- Über eine geeignete Anordnung des Werks verfügen.
Just-in-Time: ein „Pull“-Prinzip
Mit einem „Pull-Prinzip“ sind die Chancen sehr gut, nur das zu produzieren, was die Kunden wollen und damit nahezu Null Lagerbestände zu erreichen.
Die Beschaffung von Materialien (Rohstoffe und Halbfabrikate) im Produktionsprozess erfolgt bei der Auftragsfertigung nach einem vorgegebenen Produktionsplan unter besonderer Berücksichtigung der Bedürfnisse der sie einsetzenden Abteilung. Die Produktionsmenge wird immer von der nachgelagerten Produktionseinheit bestimmt, die die vorgelagerte Produktionseinheit nach der Verfügbarkeit der benötigten Materialien fragt.
Aber wie sollte dies in der Praxis geschehen? Es geht darum, die folgenden 4 Schritte nacheinander auszuführen:
- Festlegung eines Endmontageprogramms;
- Nivellierung des Endmontageprogramms;
- Entwicklung des Hauptproduktionsprogramms;
- Erstellung detaillierter Produktionspläne für die verschiedenen Produktionseinheiten.
Der Endmontageplan wird ebenfalls mehrere Monate im Voraus erstellt, aber schrittweise an die tatsächlichen Produktionstermine angepasst. Am Anfang ist es also ein Plan, der auf Prognosen basiert und am Ende ein Plan, der im Wesentlichen auf bereits eingegangenen Kundenaufträgen basiert und tendenziell mit einem nicht allzu langfristigen Zeitrahmen.
Ziel der Nivellierung des Endmontageprogramms ist es, den Produktionsrhythmus und damit den Einsatz aller Produktionsressourcen so weit wie möglich aufeinander abzustimmen. Die Nivellierung ist marktgerecht und kann durch die Möglichkeit der Produktion in sehr kleinen Chargen realisiert werden.
Das Hauptproduktionsprogramm ist nichts anderes, als eine tägliche Zusammenfassung der zu produzierenden Mengen für jeden Artikel. Die detaillierten Produktionsprogramme ergeben sich aus der Explosion des Hauptproduktionsprogramms mittels Stücklisten.
Der kritische Punkt der Pull-Logik ist die „Nivellierung“, d. h. es muss möglich und wirtschaftlich sein, in Stückchargen zu produzieren, denn um kurz- und sehr kurzfristig eine ausgewogene Produktion zu haben, ist es notwendig, jeden Tag etwas von allem in montagefertigen Chargen zu produzieren, die zur Einheit tendieren.
Wie können Informationen schnell und effektiv weitergeleitet werden? Mit dem Kanban-System
Damit ein Pull-Prinzip richtig funktioniert ist eine perfekte Informationsweiterleitung notwendig: Jeder Vorgang, der innerhalb eines Werks durchgeführt wird, muss ordnungsgemäß dokumentiert werden, damit er zum richtigen Zeitpunkt und auf die richtige Weise ausgeführt wird.
Eine sehr einfache, aber schnelle und effektive Methode der Informationsweiterleitung ist das sogenannte Kanban-System. Dieses System basiert auf dem Umlauf von Karten zwischen den verschiedenen Produktionseinheiten und Lagerzentren innerhalb eines Werks. Die Aushändigung der Materialbegleitkarte berechtigt zur Durchführung einer bestimmten Operation.
Ein Kanban-System wird grundsätzlich von der Produktion der letzten Fertigungsstufe gesteuert: Unterschreitet dort der Lagerbestand eines bestimmten Materials einen definierten Mindestwert (Meldebestand), wird dies per Materialbegleitkarte an die vorgelagerte Produktionseinheit bzw. das zuständige Lager gemeldet. Auf diese Weise weiß jede Produktionseinheit genau, was und in welcher Geschwindigkeit sie produzieren soll, und vor allem wird sie nur und ausschließlich das produzieren, was die nachgelagerte Produktionseinheit verwenden wird.
Die Anordnung in einem Werk mit Pull-Prinzip (Kanban)
Die Umsetzung einer Just-in-Time-Produktion erfordert eine Reihe von Maßnahmen in verschiedenen Bereichen, um die Effektivität des Produktionsprozesses zu verbessern. Eine davon betrifft sogar die Anordnung der Anlagen innerhalb des Werks.
Für eine geeignete Anordnung für das Pull-Prinzip, ist es notwendig, dass:
- Die Produktion von einer Produktionseinheit organisiert wird: Jede Produktionseinheit muss über ein Eingangslager und ein Ausgangslager verfügen. Bestände an unfertigen Erzeugnissen und Einzelteilen ausschließlich in diesen Bereichen platziert werden.
- Für jedes Material im Werk es nur eine Nachschubstelle gibt.
- Die Wege für jedes Material der Produktionseinheiten und deren Lagerbereiche genau festgelegt und definiert sind.
In einem traditionellen Unternehmen sind die Produktionsanlagen in der Regel vollständig von den verschiedenen Lagern getrennt, in denen Rohstoffe, Halbfabrikate und Fertigprodukte gelagert werden.
In einem Unternehmen, das ein Pull-Prinzip einsetzt, verschwinden dagegen die Lager für Rohstoffe und Fertigprodukte, während die für Halbfabrikate durch kleine Pufferlager ersetzt werden, die Bestände enthalten, die den Verbrauch von Stunden oder höchstens ein paar Tagen decken und die sich alle notwendigerweise im Produktionsbereich in der Nähe der Produktionseinheiten befinden. Auf diese Weise sind die produzierten oder zu bearbeitenden Materialien für die Mitarbeiter sichtbar, die dann sofort übermäßige Mengen oder umgekehrt fehlende Komponenten feststellen und rechtzeitig handeln können.
In diesen Pufferlager ist das automatische vertikale Lagersystem die beste Lösung für die Mischlagerung von Rohstoffen, Halbfabrikaten oder Fertigprodukten.
Erstens reduziert es die Bodenfläche des Materialbestandes um 90 % und reduziert auch das Pufferlager, indem es alle Kommissioniervorgänge auf ein kleines Gebiet konzentriert, wodurch sich die Tätigkeit der Bediener beschleunigt und vereinfacht.
Zweitens macht es einen Fehler bei den Kommissionierungen praktisch unmöglich. Beim Pull-Konzept stellt ein Fehler ein erhebliches Risiko dar, denn wenn man nach diesem Modell arbeitet, muss alles linear und perfekt funktionieren, um in der nächsten Produktionsphase keine Verzögerungen oder Ausfallzeiten zu verursachen.
Das richtige Teil oder Material zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben, ist entscheidend für die Effizienz der gesamten Produktionslinie, die sich um die ausschlaggebende Funktion des Lagers dreht.
Ein Beispiel dafür, wie das vertikale automatische Lager sogar zur treibenden Kraft beim Übergang zur Just-in-time-Philosophie werden kann, gibt es hier: MT Marchetti und Modula: Wie man 1.750 m² Material auf 100 m² Fläche lagert.
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