Wenn ein Unternehmen gegründet wird, ist es in der Regel klein, hat erst mal nur ein Werk und eine kleine Anzahl von Kunden. Die Belieferung der Kunden erfolgt daher in der Regel direkt ab Produktionsstätte ohne weitere Zwischenschritte.
Anschließend durchläuft das Unternehmen eine Phase der Geschäftsentwicklung sowohl in Bezug auf die Größe als auch auf die Geographie. Produkte (die in verschiedenen Werken hergestellt werden können) und Kunden (die sich auch in Gebieten befinden können, die weiter von denen der ursprünglichen Kunden entfernt sind) nehmen zu.
Um die geografisch entferntesten Kunden mit einem kompletten Mix bedienen zu können, kann es an dieser Stelle notwendig sein, über die ersten lokalen Infrastrukturen zu verfügen, durch die die Waren laufen, bevor sie an die Kunden geliefert werden.
Aber das ist noch nicht alles, es gilt auch den Kundenservice zu verbessern. Um diesen Service zu erhalten, ist es oft notwendig, sich mit einem sehr komplexen Vertriebsnetz zu organisieren, das auf mehreren Ebenen aufgebaut ist (Werke, Regionallager, lokale Lager usw.), das es ermöglicht, die Waren immer näher an die zahlreichen und weit verstreuten Kunden zu bringen.
Betrachtet man die Komponente des Logistiksystems „Vertriebsnetz“ aus evolutionärer Sicht und analysiert dann, wie sich ein Vertriebsnetz im Laufe des Unternehmenslebens generell verändert, lassen sich zwei wesentliche Veränderungen erkennen:
1. Konsolidierung der Marktposition
Nach der Expansionsphase führt das Unternehmen normalerweise eine Phase der Konsolidierung seiner Marktposition und damit seines Geschäfts und seiner Kunden durch. In dieser Phase ist das inspirierende Konzept jeder Strategie sehr oft ein Effizienzkonzept. In der Praxis wollen wir weiterhin einen hervorragenden Service bieten, aber wir wollen dies ohne Verschwendung tun.
Das Vertriebsnetz wird daher sorgfältig analysiert und im Zuge dessen oft rationalisiert: die regionalen Werke und Lager bleiben natürlich bestehen, die lokalen Lager werden etwas weniger. Dies liegt daran, weil zuvor vielleicht etwas übertrieben wurde und vielleicht auch, weil die Anzahl der Kunden mit großen Aufträgen zugenommen hat, die daher auch direkt vom Werk oder vom regionalen Lager aus ausgeführt werden können.
2. Suche nach Rentabilität
Diese Suche muss sowohl bei guter Geschäftsentwicklung (wir haben jetzt genug investiert, jetzt müssen wir die Ernte einholen) als auch bei einer „sich abzeichnenden Krise“ (wir brauchen nur Entscheidungen zu treffen, die einen sofortigen Gewinn garantieren) sehr intensiv betrieben werden.
In diesen Situationen verändert sich das Vertriebsnetz erneut. In der Praxis ist der in der vorherigen Phase eingeleitete Rationalisierungsprozess sehr wichtig und betrifft alle Strukturen: weniger Werke, weniger Lager, weniger Kunden (nur die wichtigsten bleiben erhalten). Dieses Vertriebsnetz ähnelt jetzt demjenigen, das der ersten Phase der Unternehmensgründung entspricht.
Entwicklung der wichtigsten logistischen Variablen bei sich ändernder Komplexität des Vertriebsnetzes
Die Variablen, um dies es geht, sind 7:
1. Kundendienst
Mit einem komplexen Vertriebsnetz wird normalerweise ein höheres Maß an Kundenservice erreicht als mit einem schlanken. Mit vielen Knotenpunkten/Lagern, die voll mit Waren und in Kundennähe sind, können Kunden schneller bedient werden.
2. Primärtransportkosten (von Knotenpunkt zu Knotenpunkt)
Bei einem komplexen Vertriebsnetz gibt es normalerweise höhere Primärtransportkosten als bei einem schlanken. Mit vielen Knotenpunkten/Lagern ist es notwendig, zahlreiche Warentransporte von Knotenpunkt zu Knotenpunkt durchzuführen.
3. Lokale Verteilungskosten (vom Knotenpunkt zum Kunden)
Bei einem schlanken Vertriebsnetz gibt es in der Regel höhere Kosten für die lokale Verteilung als bei einem komplexen. Bei wenigen Knotenpunkten/Lagern erfolgt die endgültige Lieferung von Waren an Kunden in der Regel auf längeren Wegen.
4. Anlageinvestitionen in Strukturen
Ein komplexes Vertriebsnetz ist ein Vertriebsnetz, das aus verschiedenen Strukturen (Lagern) „zusammengesetzt“ ist. Da diese Strukturen auf die eine oder andere Weise Geld kosten, ist ein komplexes Vertriebsnetz ein Netzwerk, das mehr Investitionen in feste Strukturen tätigen muss als ein schlankes Vertriebsnetz.
5. Investition in Bestände
Welchen Sinn hätte es, ein Vertriebsnetz mit vielen (und damit komplexen) Lagern zu haben und diese dann leer zu lassen? Keinen. Ein komplexes Vertriebsnetz ist daher ein Netzwerk, das in der Regel hohe Investitionen in Lagerbestände von Fertigprodukten erfordert, die somit in kundennahen Lagern verfügbar sind. Im Gegensatz dazu ist ein schlankes Vertriebsnetz (mit wenigen Lagern) natürlich ein Vertriebsnetz mit wenigen Beständen.
6. Arbeitseffizienz
Die Arbeitseffizienz (verstanden als Vertriebsproduktivität) in einem schlanken Vertriebsnetz ist in der Regel höher als in einem komplexen Vertriebsnetz. Normalerweise sind wenige große Lager besser organisiert (oder zumindest automatisiert) als viele kleine Lager. Eine gute Organisation garantiert folglich eine hohe Effizienz.
7. Allgemeine Kosten
Die allgemeinen Verwaltungskosten sind in der Regel proportional zur Anzahl der zu verwaltenden festen Strukturen. Daher müssen komplexe Vertriebsnetze in der Regel höhere Gemeinkosten tragen als einfache Vertriebsnetze.
Wie schafft man ein neues Vertriebsnetz?
Die Schaffung eines neuen Vertriebsnetzes kann in 5 Hauptschritten erfolgen:
1. Analyse des Warenflusses
Dabei wird der Warenfluss, der das neue Vertriebsnetz passieren muss, um die Kunden zu erreichen, erfasst, anschließend wird eine Tabelle der Ursprünge-Ziele mit Angabe der zu transportierenden Warenmengen erstellt.
2. Die Wahl des Dienstleistungsniveaus, das den Kunden angeboten werden soll
Es geht im Wesentlichen darum, mit welcher Schnelligkeit, Pünktlichkeit und Präzision der Lieferung das Unternehmen seine Kunden bedienen will. Dies ist sehr wichtig, denn wir müssen ein Logistiksystem aufbauen, das in der Lage ist, den Service, den wir für entscheidend halten, effektiv zu erbringen.
3. Identifizierung kompatibler Kombinationen
Es geht darum, an eine bestimmte Anzahl von Kombinationen (höchstens 4 oder 5) von Werkslagern, Zentrallagern, Peripherielagern und Transitpunkten zu denken, die vernünftig und klug über das Gebiet verteilt sind und es ermöglichen, die Lieferungen der Waren an die Kunden effektiv durchzuführen.
4. Geschätzte Logistikkosten
Hier geht es darum, die potenziellen Logistikkosten für jede der im vorherigen Punkt möglichen Kombinationen zu berechnen. In der Praxis ist es notwendig, den Betrieb des Vertriebsnetzes zu simulieren und sich daher vorzustellen, welche Kosten bei der Steuerung des Warenflusses in den verschiedenen Hypothese des zuvor definierten Vertriebsnetzes entstehen.
5. Die endgültige Wahl
Basierend auf allen bisherigen Elementen und Überlegungen geht es im Wesentlichen darum, die beste Kombination für das Vertriebsnetz des Unternehmens zu wählen.
In der Theorie wäre die Sache sehr einfach: Wählen Sie die Kombination mit den niedrigsten logistischen Gesamtkosten, aber dann haben Sie vielleicht zwei Probleme:
- Die Elastizität der Kosten zur Variation der Warenflüsse
Es ist wichtig die Kosten der verschiedenen Alternativen mit leicht unterschiedlichen Abläufen zu simulieren, um zu verstehen, wie die verschiedenen Kombinationen reagieren. Klar ist, dass, eine Kombination, die wenig flexibel ist, wenn die Warenflüsse variieren, und wenn sie nicht viel teurer ist als die anderen, einen weiteren Vorteil hat. - Der organisatorische Aspekt
Was tun, wenn zwei oder mehr Kombinationen mehr oder weniger die gleichen Kosten haben? Wählen Sie diejenige mit der geringsten organisatorischen Komplexität. Wenn diese Operation nur wenige Probleme bereitet, dann wird das gesamte Projekt ein Erfolg, sonst wäre alles nutzlos gewesen.
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