„Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“
„Das war schon immer so“ ist nicht mehr zeitgemäß. Denn wenn Sie das tun, was Sie immer getan haben, werden Sie immer dieselben Ergebnisse erzielen.
Die eigentliche Frage, die gestellt werden muss, um effektiv und effizient zu bleiben, lautet: „Was kann verbessert werden?“
So geht Federica Mosto, Kaizen-Managerin bei Modula, jeden Tag an ihre Arbeit heran.
Das Wort „Kaizen“ setzt sich zusammen aus den beiden japanischen Begriffen KAI (Veränderung) und ZEN (gut, besser) und bedeutet Veränderung zum Besseren, kontinuierliche Verbesserung. Der Begriff bezieht sich daher auf die Bedeutung, die eine Organisation der schrittweisen und kontinuierlichen Verbesserung ihrer Prozesse, Produkte und Dienstleistungen beimisst. Der Begriff wurde 1986 von Masaaki Imai geprägt, um die Unternehmensphilosophie zu beschreiben, die den Erfolgen der japanischen Industrie in den 1980er Jahren zugrunde lag, wobei er sich insbesondere auf Toyota bezog, von dem sich auch Modula häufig für den im Unternehmen verwendeten Lean-Management-Ansatz inspirieren lässt.
„Go to Gemba [der eigentliche Ort] and have a look!!“. Federica verbringt die meiste Zeit zwischen den Produktionsabteilungen von Modula und beobachtet das Geschehen.
Sie sammelt Meinungen und Rückmeldungen von denjenigen, die hauptberuflich im Prozess arbeiten. Wenn bei den täglichen Aktivitäten etwas nicht erfolgreich abgeschlossen oder Verschwendung festgestellt wird (muda ist das japanische Wort für eine sinnlose Tätigkeit), ergreift sie Notfallmaßnahmen und bespricht das Problem mit der Geschäftsleitung, sorgt für ein sicheres Arbeitsumfeld und kümmert sich um die Beseitigung von Hindernissen, auf die die Mitarbeiter im täglichen Betrieb stoßen.
Um der Sache auf den Grund zu gehen, ist es notwendig, das Problem durch Anwendung der „5-Warum-Regel“ im Detail zu analysieren. Danach wird ein erster Verbesserungsschritt vereinbart und die Lösung umgesetzt (die nicht unbedingt dauerhaft sein, aber einen ersten Nutzen bringen muss). Es ist jedoch notwendig, Standards zu setzen, um zu verhindern, dass sich die Anomalie innerhalb kurzer Zeit wiederholt.
Die Arbeit endet jedoch nicht an diesem Punkt, da jede Verbesserung eine weitere auslöst und so weiter.“
„Es ist einfach, eine komplizierte Idee zu haben. Das wirklich Komplizierte ist, eine einfache Idee zu haben“.
Prozesse können, ja müssen durch kleine, aber kontinuierliche Entwicklungen fortschreiten. Die verwendete Technik ist die des berühmten Demingkreises oder PDCA-Zyklus: Plan-Do-Check-Act, auf Deutsch Planen >> Umsetzen >> Überprüfen >> Handeln.
„Die besten Vorschläge sind solche, die in den Abteilungen gesammelt werden, die Ideen und Anregungen derjenigen, die jeden Tag direkt im Prozess arbeiten und einen Mehrwert bringen.“
Unternehmensprozessverbesserung: Erste Planungsphase
Die erste Phase besteht darin, die ZIELE zu definieren und die notwendigen Verbesserungen zu planen. In unserem Fokus standen schon immer die Produktionsprozesse, das Herzstück unseres Systems. Abfallvermeidung, Fehlerreduzierung, Verkürzung der Produktionszeiten, Minimierung der Ausfallzeiten, Verbesserung der Qualität des Endprodukts und Kosten-Management. Dazu muss man genau beobachten, sich aber auch darüber im Klaren sein, wohin man gehen will, legt Federica Mosto nahe.
Verbesserungsprojekte können das Produkt, das Verfahren, die Digitalisierung und die Lieferkette betreffen.
Eine wichtige Aktivität, die wir analysieren wollten, war die Optimierung der Produktionsprozesse und der Beschaffung: Ein erheblicher Kostenfaktor für unser Unternehmen, das täglich mit mehreren Lieferanten zu tun hat. Klare und definierte Regelungen für die Anlieferung und Abholung von Materialien machen es möglich, sich auf die Entwicklung des Kerngeschäfts zu konzentrieren, und verschaffen einen erheblichen Wettbewerbsvorteil, indem sie die Arbeitsabläufe im Lager optimieren und eine umfassende Kontrolle der 3PL-Dienstleister gewährleisten.
Wie man eingreift, um die kritische Situation zu lösen: Zweite Umsetzungsphase
Der Teil DO [Umsetzen] ist der aktivste Teil des Projekts. Sobald das Problem definiert ist, muss es in all seinen Teilen analysiert werden, um zu verstehen, wie man intervenieren kann. In Modula haben wir nach einer Ist-Analyse zum Beispiel einige Ineffizienzen im Zusammenhang mit hohen Transportkosten in der Produktion festgestellt. Wir haben dann genauer den Grund dafür untersucht und abgeklärt, an welchem Punkt des Prozesses Handlungsbedarf bestand.
In diesem konkreten Fall haben wir festgestellt, dass es bei einigen wiederkehrenden Hin- und Rückfahrten, die zwischen uns und zwei verschiedenen Anbietern organisiert wurden, einen großen Spielraum für Verbesserungen gab, und dass die Änderung aus der Sicht der Partnerschaft einen Vorteil für die drei beteiligten Akteure darstellen könnte. Es wurde also eine Dreiecksbeziehung zwischen den Fahrten angenommen, die eine Zeit lang getestet wurde, und die Ergebnisse waren mehr als eins: Neben der Vereinfachung des Verfahrens und einer nicht unerheblichen wirtschaftlichen Einsparung (-185k € pro Jahr) konnte auch ein Schritt in Richtung Nachhaltigkeit unternommen werden, indem Verbrauch und Umweltverschmutzung reduziert wurden.
Ich würde sagen, eine großartige Leistung für nur eine der endlosen Verbesserungsmöglichkeiten, mit denen der Kaizen-Manager konfrontiert ist.
Überprüfung des Erfolgs der Veränderungen: dritte und vierte Phase der Kontrolle und des Handelns
Auf die DO-Phase folgt die CHECK-Phase zur Überprüfung des Erfolgs, der vom Abschluss des Verbesserungsprozesses und der anschließenden Aufrechterhaltung der getroffenen Maßnahmen abhängt.
Für den Kaizen-Manager ist es von entscheidender Bedeutung, dass die neuen Prozesse ordnungsgemäß eingeführt werden. Daher ist es notwendig, die Leistung in Bezug sowohl auf den Prozess als auch auf die Intervention regelmäßig zu messen, um die mittel- und langfristig erzielten Verbesserungen zu dokumentieren. (ACT)
„Kontinuierliche Verbesserung ist der immer wieder verschobenen Perfektion vorzuziehen“.
„In dem Jahr, in dem die Rolle des Kaizen-Managers im Unternehmen eingeführt wurde, gab es 36 offene Projekte, bei denen Optimierungen vorgenommen werden konnten. Heute gibt es 407 Verbesserungsprojekte in Modula, von denen 156 abgeschlossen, 103 in Arbeit und 102 in Wartestellung/abgelehnt sind (denn nicht alle Ideen werden initiiert, wichtig ist, dass es Feedback und Motivation gibt. Einige Aktivitäten könnten einfach auf Eis gelegt werden, bis die Zeit ‚reif‘ ist, um mit dem Projekt gewinnbringend zu beginnen). Weitere 41 Projekte werden bald gestartet“, bestätigt Federica heute mit großer Zufriedenheit.
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