Le juste à temps est une méthodologie de gestion de la production qui consiste à ne produire exactement que les quantités de chaque référence requises à court terme. Si cette approche est adoptée, les stocks n’existent pas ou sont de petites réserves qui assurent le réapprovisionnement entre un centre d’usinage et le suivant. Le juste à temps a été défini, à juste titre, comme une philosophie qui implique toute l’organisation de l’entreprise et qui se traduit par une réduction drastique des stocks. L’impératif catégorique est donc de supprimer les stocks « superflus », en mettant en évidence et en éliminant toutes les inefficacités et les dysfonctionnements organisationnels.
Comment passer de la « philosophie » du Juste à temps à la pratique du Juste à temps?
Partons d’un constat qui peut sembler banal mais qui constitue le fondement de toute la méthodologie : un système de production sans stocks peut s’arrêter ou s’adapter.
Mais comment produire avec des stocks nuls ou très faibles ? Les solutions sont essentiellement les suivantes:
- Ne produire que ce qui est requis par le marché à très court terme et donc produire en lots presque unitaires.
- Équilibrer les rythmes des différents services.
- Mettre en place un système parfait de transmission de l’information.
- Avoir un aménagement d’usine adapté.
Juste à temps: un système « à flux tirés »
Avec un système « à flux tirés », les chances de pouvoir produire uniquement ce que les clients demandent et donc d’atteindre un niveau de stocks proche de zéro, sont certainement très bonnes.
En produisant sur la base des commandes reçues, l’approvisionnement en matériaux (matières premières et produits semi-finis) dans le processus de production se fait selon un plan de production prédéterminé, avec une attention particulière aux besoins du service qui les utilise. Le rythme de production est toujours déterminé par le service en aval (centre d’usinage), qui demande au service en amont la disponibilité des matériaux nécessaires.
Mais comment cela doit-il se faire dans la pratique ? Il s’agit de mettre en œuvre les 4 étapes suivantes :
- Déterminer un plan d’assemblage final.
- Niveler le plan d’assemblage final.
- Développer le plan de production principal.
- Établir des plans de production détaillés pour les différents centres d’usinage.
Le plan d’assemblage final est également établi plusieurs mois à l’avance, mais il est progressivement adapté à l’approche des dates de production réelles. Il s’agit donc au départ d’un plan basé sur des prévisions et finit par être un plan essentiellement basé sur les commandes des clients déjà acquises et tendant à avoir un horizon défini qui n’est pas trop long.
Le nivellement du plan d’assemblage final a pour objectif d’équilibrer autant que possible le rythme de production et donc l’utilisation de toutes les ressources de production. Le nivellement est dicté par le marché et peut être mis en œuvre grâce à la possibilité de produire en très petits lots.
Le plan de production principal n’est rien d’autre qu’un résumé quotidien des quantités à produire pour chaque article. Les plans de production détaillés sont obtenus à partir de la répartition, au moyen de nomenclatures, du plan de production principal.
Le point critique de la logique à flux tirés est le « nivellement », c’est-à-dire qu’il doit être possible et économique de produire en lots unitaires car pour avoir une production équilibrée à court et très court terme, il faut produire un peu de tout chaque jour en lots d’assemblage tendant vers l’unité.
Comment transmettre l’information rapidement et efficacement ? Avec le système Kanban
Pour qu’un système à flux tirés fonctionne correctement, il est nécessaire d’avoir une transmission parfaite des informations : chaque opération à effectuer dans une usine doit être correctement documentée afin qu’elle soit effectuée au bon moment et de la bonne manière.
Une méthode très simple et en même temps rapide et efficace de transmission des informations est le système dit Kanban. Ce système est basé sur la circulation des fiches entre les différents centres d’usinage et de stockage au sein d’une usine. La remise de la fiche autorise l’exécution d’une certaine opération.
Le système Kanban est activé par la ligne d’assemblage final qui prélève des pièces à son point de stockage entrant et, par le biais de fiches de manutention, les achemine vers la zone de stockage du centre d’usinage précédent, etc. Ainsi, chaque centre d’usinage sait exactement ce qu’il doit produire et à quel rythme, et surtout il ne produit que ce que le centre d’usinage en aval utilise.
L’agencement d’un système à flux tirés en usine
La mise en œuvre du système Juste à temps nécessite une série d’interventions dans différents domaines visant à améliorer l’efficacité du processus de production. L’une d’entre elles concerne même l’agencement des installations dans l’usine.
Afin de parvenir à un agencement approprié pour le système à flux tirés, il est nécessaire que :
- La production soit organisée par centres d’usinage: chaque centre d’usinage doit avoir un point de stockage entrant et un point de stockage sortant. Les stocks de matériaux et de composants en cours de fabrication sont exclusivement placés dans ces zones.
- Il n’y a qu’un seul point de réapprovisionnement pour chaque matière dans l’usine.
- Les itinéraires de chaque matière à travers les centres d’usinage et leurs zones de stockage sont définis avec précision.
En général, dans une entreprise traditionnelle, les installations de production sont complètement séparées des différents entrepôts utilisés pour stocker les matières premières, les produits semi-finis et les produits finis.
En revanche, dans une entreprise qui utilise un système à flux tirés les entrepôts de matières premières et de produits finis disparaissent pratiquement, tandis que ceux des produits semi-finis sont remplacés par de petites zones tampons qui contiennent des stocks couvrant la consommation de quelques heures, ou tout au plus de quelques jours, et qui sont tous nécessairement situés dans la zone de production à proximité des centres d’usinage. Ainsi, les matériaux produits, ou en attente d’usinage, sont visibles pour les travailleurs qui peuvent ainsi constater immédiatement les accumulations excessives, ou inversement, les pénuries de composants, et prendre rapidement les mesures appropriées.
Dans ces zones tampons, le magasin automatique vertical représente la meilleure solution pour le stockage mixte de matières premières, de produits semi-finis ou finis.
Tout d’abord, il permet de réduire de 90 % l’espace au sol occupé par le stock de matériaux et de réduire encore la zone tampon en concentrant toutes les opérations de picking dans une petite zone, ce qui accélère et simplifie les activités des opérateurs.
Deuxièmement, il rend pratiquement impossible toute erreur dans l’opération de picking. Dans un système à flux tirés, l’erreur représente un risque considérable, car si l’usine opère selon ce modèle, tout doit fonctionner de manière linéaire et parfaite, afin de ne pas créer de retards ou d’arrêts dans la phase suivante de la production.
Avoir la bonne pièce ou le matériel nécessaire au bon endroit et au bon moment devient fondamental pour l’efficacité de toute la chaîne de production qui s’articule autour de la fonction cruciale de l’entrepôt.
Un exemple de la façon dont le magasin automatique vertical peut même devenir le moteur de la transition vers la philosophie du Juste à temps est décrit ici : MT Marchetti et Modula : comment stocker 1 750 m2 de matériel sur 100 m2.
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