“Chi smette di migliorarsi, smette di fare bene”
“Si è sempre fatto così” non va più di moda. Perché se continui a fare ciò che hai sempre fatto continuerai a ottenere sempre gli stessi risultati.
La vera domanda da porsi per rimanere efficaci ed efficienti è: “cosa si può migliorare?”
Ecco come si approccia ogni giorno al suo lavoro il Kaizen Manager di Modula.
“Kaizen” è una parola che si compone da due termini giapponesi, KAI (cambiamento) e ZEN (buono, migliore), e significa cambiare in meglio, miglioramento continuo. Il termine fa riferimento quindi all’importanza per un’organizzazione di introdurre miglioramenti incrementali e costanti ai propri processi, prodotti e servizi. È stato coniato da Masaaki Imai nel 1986 per descrivere la filosofia di business che supportava i successi dell’industria nipponica negli anni ‘80 con particolare riferimento alla Toyota, a cui Modula si è spesso ispirata anche per l’approccio Lean utilizzato in azienda.
“Go to gemba and have a look!”. Il Kaizen Manager spende la maggior parte del tempo tra i reparti produttivi di Modula e osserva quello che accade.
Raccoglie opinioni e feedback da chi lavora a tempo pieno nel processo, se qualcosa non va a buon fine nelle attività quotidiane o vengono rilevati sprechi (muda, in giapponese considerati veri e propri disonori) prende misure di emergenza e discute il problema con i dirigenti, si preoccupa che ci sia un ambiente sicuro di lavoro e si cura di eliminare ogni ostacolo che i dipendenti incontrano nell’operatività quotidiana.
“Occorre analizzare nel dettaglio la causa del problema applicando la regola dei “5 Perché” per risalire alla radice. Dopodiché, viene concordato un primo step di miglioramento e attuiamo la soluzione, (che non è detto sarà definitiva ma l’importante è che apporti un primo beneficio). È necessario però prestare attenzione a stabilire gli standard, per evitare che l’anomalia si ripresenti in poco tempo.
Il lavoro però non termina a questo punto, perché ogni miglioramento ne innesca un ulteriore e così via.”
“È facile avere un’idea complicata. La cosa davvero molto, molto complicata è avere un’idea semplice”
I processi possono, anzi devono progredire grazie a piccoli ma continui sviluppi. La tecnica utilizzata è quella del famoso ciclo di Deming o ciclo PDCA: Pianifica >> Esegui >> Verifica >> Agisci.
“I suggerimenti migliori sono quelli raccolti nei reparti, le idee e le proposte avanzate da chi ogni giorno opera direttamente nel processo e apporta valore.”
Miglioramento dei processi aziendali: prima fase di pianificazione
La prima fase consiste nel definire gli OBIETTIVI, e pianificare i miglioramenti. Sotto la nostra lente di ingrandimento ci sono sempre stati i processi produttivi, cuore del nostro sistema. Ridurre gli sprechi, gli errori, velocizzare i tempi di produzione, ridurre al minimo i fermi macchina, migliorare la qualità del prodotto finito e gestire i costi. Per fare questo occorre osservare attentamente ma anche avere chiaro dove si vuole arrivare.
I progetti di miglioramento possono riguardare il prodotto, il processo, l’informatizzazione e la catena di approvvigionamento.
Un’importante attività che abbiamo deciso di analizzare è stata l’ottimizzazione dei processi di produzione e di approvvigionamento delle scorte: un costo notevole per la nostra azienda che quotidianamente ha a che fare con diversi fornitori. Avere modalità di consegna e ritiro materiali chiare e definite permette di concentrarsi sullo sviluppo del proprio core business e consente un vantaggio competitivo notevole ottimizzando il flusso di lavoro in magazzino e garantendo un controllo a 360° della logistica da parte di terzi.
Come intervenire per risolvere la criticità: seconda fase esecutiva
La parte DO riguarda la parte più fattiva del progetto. Una volta definito il problema esso va compreso ed analizzato in tutte le sue parti per capire come intervenire. In Modula, a seguito di un’analisi As-Is abbiamo per esempio raccolto alcune inefficienze relative ai costi elevati dei trasporti di produzione. Abbiamo quindi indagato in maniera più approfondita su quale fosse il motivo e il punto del processo su cui agire.
Nel caso specifico ci siamo resi conto che per alcuni viaggi ricorrenti A/R che venivano organizzati tra noi e due diversi fornitori, c’era un buon margine di miglioramento e che, in ottica di partnership il cambiamento poteva garantire un vantaggio ai tre attori coinvolti. È stata quindi ipotizzata una triangolazione di viaggi, testata per un periodo e i risultati sono stati più di uno: oltre a semplificare il processo, a garantirci un non trascurabile saving economico (-185 k€ annui), è stato anche possibile attuare un passo verso la sostenibilità, riducendo consumi e inquinamento.
Direi un grande risultato per un solo tassello tra le infinite opportunità di miglioramento che Il Kaizen Manager si trova ad analizzare.
Verificare il successo delle modifiche: terza e quarta fase di controllo e azione
La fase di DO è seguita da quella di CHECK per verificare il successo, che dipende dal completamento del processo di miglioramento e dal mantenimento successivo delle azioni operate.
È fondamentale per il Kaizen Manager assicurarsi che i nuovi processi siano adeguatamente consolidati. Perciò è necessario misurare le performance con regolarità sia in termini di processo che di intervento per documentare i miglioramenti ottenuti nel medio e lungo periodo. (ACT)
“Il miglioramento continuo è preferibile a una perfezione che venga continuamente rimandata”
“Nell’anno del lancio del ruolo in azienda, erano 36 i progetti aperti in cui era possibile attuare delle ottimizzazioni. Oggi, i progetti di miglioramento in Modula sono 407 di cui 156 completati, 103 in corso, 102 tra standby/respinti (perché non tutte le idee vengono avviate, l’importante è presentare feedback e motivazioni. Alcune attività potrebbero solo essere messe in standby in attesa che i tempi diventino sufficientemente “maturi” per partire con il progetto in modo vantaggioso) e 41 da avviare” ci conferma oggi il nostro Kaizen Manager con grande soddisfazione.
7+1 Peccati Mortali del Magazzino
